企业文化

1、我发现，很多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易，需要培育市场、教育消费者，整个过程极其缓慢且代价十分昂贵，多数企业的实力都很难担负起这个使命。所以，我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场，再看看竞争对手，当我们觉得自己有实力、有能力，并且可以打败竞争对手以后再进入，然后将它做到较好，树立起自己的品牌知名度和美誉度，争取到相应的市场份额。(企业文化)。

2、强化以人为中心。文化以人群为载体，人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

3、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

4、企业价值观念的培育是一个由服从，经过认同，最后达到内化的过程。服从是在培育的初期，通过某种外部作用(如人生观教育)使企业中的成员被动地接受某种价值观念，并以此来约束自己的思想和行为;认同是受外界影响(如模范人物的感召)而自觉地接受某种价值观念，但对这一观念未能真正地理解和接受;内化不仅是自愿地接受某种价值观念，而且对它的正确性有真正的理解，并按照这一价值观念自觉地约束自己的思想和行为。

5、英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

6、通过具体、结构化的问题来评估一个人是否与公司的价值观相符，这样效果会更好。这些问题可以帮助你判断候选人的自我认知：

7、文化都是看不见摸不着的，但是又是贯穿于始终的，更助力企业前行。我们也经常看到这样成功的案例，一些企业文化做的好的公司，能够在整个公司里面都会能够呈现和体现一种精神、一种作风，驱动员工和企业上下齐心，为企业愿景而自驱不止。

8、企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

9、红帽公司的创新文化是全公司集体行动的产物。其中一项就是愿意开诚布公讨论哪些是好创意，哪些不够好。如果想更有创意，就要接受失败。如果同事们没有停止拓展边界，依然经常遭遇失败，就说明他们开拓的力度还不够大。通过不断接受失败甚至庆祝失败，公司内部才形成了创新的文化。我们永远鼓励勇攀最高峰，哪怕登顶途中跌落山崖，也给后来人积累了经验，奠定了基础。所谓创新，其实就是这样。

10、为提高价值观行为观察与评价的可操作性，一般可以将价值观行为划分为5个等级，并详细描述行为等级的1级、3级和5级的行为标准。当员工行为表现高于1级但不足3级时，员工价值观行为等级为2级；当员工行为表现高于3级但不足5级时，员工价值观行为等级为4级。

11、联合创始人阶段。有必要在匆忙处理各种事情之前先定下价值观。从长远的角度思考，比如五年过后，你的每一位员工会践行着我们所选的价值观。那么，我们引以为傲的公司会是什么样？(企业文化)。

12、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

13、随着市场竞争的加剧，员工的工作压力增大，开展文化活动，满足员工的精神文化需要，便显得越来越重要。企业可以为员工提供良好的工作环境，建立茶水间、健身房等娱乐场所，可以组织员工开展歌唱比赛、演讲比赛、厨艺大赛、企业运动会等。此外，公司每年举办的年会可以采用啤酒聚会或舞会的形式，公司的庆典活动应该对优秀员工进行奖励，从而传递正确的价值观、信仰和榜样的力量，让员工寓教于乐。

14、本文认为，只有将企业文化理念转化为具体的行为之后，企业文化才能可观察、可衡量、可管理，才能真正实现企业文化落地。基于此，本文提出了通过企业核心价值观行为化进行企业文化建设的路径和方法。

15、遇到这种情况，怎么办？当时研发事业部的负责人和员工关系与企业文化部商量发动一场文化建设活动(我把它定义为主题变革活动)，如何激发员工激情，促进实现超越思科。这个活动就是由施玮瑾女士主导。他们是这样做的：第一步，访谈IP事业部的领导层，明确超越思科的定义、目标。结果发现大家的想法不一样，有的是这种想法，有的是那种想法，他们做了一个报告，领导人看完之后也吃了一惊，没想到大家对超越思科的目标看法五花八门，然后大家把目标统明确下来。第二步，召开员工座谈会，也叫员工吐槽大会。因为IP的员工以前一直是狼性十足，但为什么现在变得萎靡不振了呢？结果员工一吐槽，原来是这么回事——每一年都讲“兄弟们，前面有个山头，大家给我冲，冲过这个山头之后，我们可以歇一歇”。刚刚冲上山头，结果又来了——“兄弟们，前面有个山头，我们把这个山头冲下了，我们可以休息休息”……一直以来都这样，员工开始疲了，就吐槽说“再也不听你们忽悠了”。第三步，组织收集IP事业部的奋斗史、英雄史，把过去他们获得哪些突破，如何攻坚克难、有哪些艰苦奋斗的事迹做成海报，营造一种氛围。言外之意就是你们曾经是如此的英雄，没想到现在如此“狗熊”(当然，这是我的演绎)。总而言之，营造一种氛围，唤醒大家的荣誉感。第四步，进行专家访谈。把专家是怎么成长，技术到底达到什么地步，营造一种专业领先的氛围，激发员工的信心。第五步，激发到了一定程度的时候，让高管过来和员工进行座谈，座谈超越思科的意义，让大家达成共识。第六步，差不多员工调动起来了，就召开动员大会，大家的斗志被彻底激发出来。到后面，经常召开员工的学习会、研讨会，营造一种氛围，让大家去进步、去学习；当有的项目组遇到困难的时候，就组织专家去帮助，组织大家沟通，学习分享；当有的项目组取得阶段性胜利的时候，就开庆功会，以成功激励成功；到最后要冲刺的时候，营造冲刺的激情。到年底最终实现了既定的所有目标。

16、同策集团在2016年已经开始进行了组织架构的变革。2017年是同策集团求新，求变，求突破的一年。作为一家服务型的企业，企业文化为其提供了源源不断的精神支柱。

17、七月二十八号，依照公司的安排，我们来到了轮岗的第一站——流机队。负责带我们的是这里的技术员孙仲荣孙师傅，在来之前，我们被告知，好好向孙师傅学习，相信在离开流机队的时候，一定会有所收获。那天，我们第一次看到了孙师傅，黝黑的皮肤，脸上挂着笑容，眼神带着几分坚毅和几分疲倦。"欢迎欢迎，终于把你们盼来了",孙师傅一边笑着，一边起身蹒跚的向我们走来。"孙师傅，你的脚伤了?怎么不休息呀?"我不禁好奇的问道。"没事的，我不能休息啊，这里还有一堆的事要做呢，你们过来了，我就轻松多了".顿时，我心里有种莫名的情绪在酝酿。不久后，孙师傅亲身给我们上了一课，课程内容就是洗钩机。不要小看洗钩机这件事，机身和油管，关节处残留的油泥混合物会对钩机造成损坏，为安全作业带来隐患，同时还影响码头的简洁形象。因为太脏，所以需要用到水枪先冲洗，这是个力气活，高压水枪有很强的后坐力，而孙师傅身先士卒，直接抱起水枪，前后站立，把重心放在没有受伤的脚上，稳稳的控制好水流的方向，说实话，那一刻我内心的震撼是难以言喻的，尤其是后来当我抱着水枪，发现后坐力是如此之强的时候，我更是由衷的敬佩孙师傅。

18、越是矛盾冲突难解决的问题，就越是我们要去澄清价值导向的时候。比如，当年海尔出现了76台有质量小问题的冰箱，怎么办？一方面当时销售情况非常好，而且那个年代买冰箱是要拿条子的，别说有瑕疵，即使有问题，想卖也卖得出去，这是业绩，是钱，是利润。另外一方面，是品质文化，是坚持零缺陷原则。这是一种冲突。这时候张瑞敏怎么处理呢？就在广场上，把76台冰箱集中在一起，把所有员工叫到一起，然后抡锤子把这76台冰箱给砸了。这就是矛盾，是问题的处理。这么一砸下去，所有员工都理解了“质量第一”。试想一下，如果张瑞敏把这76台冰箱放在车间里面，一个人生闷气，把它砸了，那就是白砸了。但是放到广场，把所有的员工叫到一起，他把它们砸了，这就是一场文化建设。

19、步步高一路走来非常不容易，我们恪守我们的本分、诚信，保持平常心，胜不骄，败不馁，集中力量把事情一件件做好，因此企业也在不断地发展。

20、我们能从传统社会学到什么？|红杉Library

21、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

22、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

23、● 作为一个公司，我们有哪些独属于自己的传统？要发掘适合自己团队的独特的传统，但又不可强加于人。想想那些发生过的、有意义的事情，并将其延续下去。

24、(2)中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

25、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

26、我认为，企业文化要起作用就是一个字——“用”。你用它，它就起作用；你不用它，它就是狗屁，就是墙上的废话，就是书上的废话。

27、● 回想一下曾经就职的企业和过去的经历，你认为有哪些氛围和文化是在这里也必不可少的？有什么过去的所见所闻是你不希望在这里发生的？第二个问题的回答往往比前者的回答更加有趣。因为后者可以引出一些关于逆境的讨论，可以进一步深挖。顺着这些问题，又能联系到这里的言语、行动以及行为。你如何表达自己的沮丧？对此你做了什么？你希望我们以后会有什么不同的做法？

28、同策集团一个很重要的价值观是以创新的角度拥抱行业的变化。但创新不是好高骛远，不是一步到位，创新的过程应该是务实的，扎硬寨打呆仗，要脚踏实地的走好坚实的每一步，经常检讨方向，看清未来的趋势。

29、2)如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些；

30、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

31、企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

32、当低层次的老板，都在用画大饼的配方在炒企业文化的菜。按照这个做法，炒完后端上来的，绝对是一道黑暗料理，你敢吃么？

33、人们很容易认为打造企业文化就是改变别人的行为方式，跟领导者怎么做没关系。但是我相信，企业文化调整应从领导者开始，想把企业变成什么样，领导自己就要开始调整。

34、企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。

35、当这位经理去找公司领导沟通时，老板竟然急眼了，义正言辞的批判这位经理太物质，辜负了公司的一番期望与培养。面对领导的反咬一口，那位经理更加气愤。最后这事越闹越大，就闹成了新闻，上了电视。

36、构建企业文化的第八点是追求基业长青的企业愿景，成为更健康、更长久的企业。什么是企业愿景？我觉得，企业愿景是一种意愿的表达，包括企业的未来目标、使命及核心价值观，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。

37、跟一位没有信用的老板共事，就像在战场上一边冲锋拼杀，另一边还得防着背后是否会来黑枪。

38、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

39、当然我这也有可能是牵强附会，但我敢说，只要是优秀的企业，只要是他们的文化理念是他们发自内心的想法，它一定是一个成功的逻辑和系统原则，我都能够“牵强附会出来”。

40、对传统公司来说，要绕过这些弯很不容易。因为他们习惯了追求结果。在传统公司眼里，失败很可能不会庆祝；而是要接受惩罚。所以，创新出现停顿有什么好奇怪的呢？如果拼命创新没有任何好处，谁会硬挺着所有压力尝试新事物呢？

41、这里一定要注意，这里的规章制度未必是写在纸上，清晰明了，白纸黑字的，而是在日常工作中流露出来潜移默化的。

42、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

43、行为层面：与工作职责没有直接联系的行为表现

44、职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。

45、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

46、奶爸你好，偶尔在线上线下听一些大佬的演讲，说企业文化特别重要，企业文化要贯彻才能够洗脑员工，我想问一下，企业文化到底具体是什么？

47、企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

48、一家企业做成这样，真的很悲哀。但正如前辈所说：“所有的低层次老板都不值得同情，他们这样的人，做不出有企业文化的公司。”

49、红杉合伙人RivaGupta：严苛要求和大力支持是密不可分的|投资人说

50、我再举一个例子。有个公司叫北京华樾教育科技有限公司，他们董事长叫陈勇，上周他和我分享一件事情，正好就是一个“事件处理”的文化建设案例。他们有个文化理念是“说到做到”，对员工有一个要求是“有底线——遵守社会公德”。行政制度有一条规定，不能在办公室及办公室楼道抽烟。有一天，他发现楼道里面有烟头，他就跟人力行政讲：这种小事你们千万不要放过，不要只是罚点款，通报批评处理一下就完了，能不能组织大家做一个讨论，我们要不要“说到做到”，我们要不要遵守社会公德？通过这一事件，让员工来参与，一起来讨论，让更广泛的员工深化“说到做到”“有底线——遵守社会公德”的认识，形成文化共识。这就把通常直接、简单处理的事情，变成了一项文化建设活动。

51、我时常觉得，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。一个企业，若想要基业长青，长期保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。

52、20世纪80年代，企业文化研究兴起，企业文化又称“组织文化”。企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则。企业文化是现代企业管理中的一种新型理论，在企业管理中发挥着重要的作用。企业要想取得成功，就必须注重企业文化建设，以文化促发展。

53、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

54、作者：Ricky、笔记侠、段永平等雪球用户

55、企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

56、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。

57、企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。